英超2017/18赛季还未走完全部赛程，曼城已经提前五轮夺冠。这是曼苏尔家族入主十年后赢得的第三座英超冠军奖杯，也是曼城俱乐部历史上的第三顶英超桂冠。
这是资本的胜利，也是现代足球商业化趋势下的典型案例。根据ITV在2018年1月公布的数据，自2008年以来，曼城的转会投入高达12.6亿英镑。同期，切尔西、曼联、利物浦、热刺和阿森纳的转会投入分别为9.24亿英镑、8.11亿英镑、7.8亿英镑、5.48亿英镑和4.44亿英镑。（相关阅读：十年花费12亿英镑，看三夺英超冠军的曼城如何开启扩张之路）
▲曼城的夺冠和持续夺冠，是城市足球集团全球商业计划最重要的前提。
在曼城之上，母公司城市足球集团有着更大的野心。其CEO费兰·索里亚诺（Ferran Soriano）受迪士尼的启发，希望塑造出一个全球化的足球特许经营生意模型，让曼城、城市足球集团等首先成为全球体育产业中的强势IP，再围绕着这些强势IP进行全产业链的商业化，让IP的渗透尽可能深远。
早在2015年底，华人艺术控股集团就联手中信资本向城市足球集团注资4亿美元，获得后者13%股份。这些年，华人艺术也在中国体育产业多处布局。最近多方面范畴传闻称，华人艺术控股集团、体奥动力、苏宁体育三者之间除了业务外，可能也在谋求某种其他形式的协作。
入股城市足球集团两年多，华人艺术在其扩张之路上扮演了什么角色？曼城和城市足球集团的成功有哪些值得中国足球借鉴？城市足球集团在全球初见幅度的特许经营模式能否在中国复制？华人艺术又如何看待当下的中国体育产业并进行相应布局？
基于上述问题，谈球吧体育对话华人艺术控股集团体育板块总裁徐志豪。
关于足球俱乐部商业化资本化
谈球吧体育：曼城2017/18赛季夺冠的意义，应该怎么理解？
徐志豪：曼城的夺冠阵容非常年轻，这意味着曼城在未来几年仍然有很大且可持续挖掘的潜力。瓜迪奥拉带领的曼城在球场的技战术表现，符合我们既要赢球，也要踢漂亮足球的观念，这区别于很多其他球队。
在瓜迪奥拉手下，曼城挖掘了很多年轻球员，整个球队和球员身价上升也非常快。另外，从主教练到球员，场上配合流畅，更衣室团结融洽，有凝聚力。
曼苏尔入主后的曼城，在今年之前已经夺得过两次英超冠军。我们希望这次夺冠成为曼城王朝的开端，是一系列夺冠的开始，能为后续几年的强势地位奠定扎实的基础。
城市足球集团最主要的目标，是在每一个所参与的联赛当中都成为冠军的有力争夺者，并踢出美丽足球，然后再通过球场上的富有竞争力和观赏性的表现，转化为相匹配的商业成功。
当然，一个王朝的诞生，需要在相当长的时间内踢出高水平，持续赢取冠军。竞技体育只有先在赛场上不断夺得冠军，才能谈其他方面的成功。
谈球吧体育：从2008到2018，曼苏尔家族入主曼城十年，光在球员转会上就花费了12.6亿英镑，还不算其他很多方面。怎么看待现代足球的这种资本化和商业化现象？
徐志豪：体育产业很重要的一个投资策略，在于选择顶级资产或者头部IP。因为只有顶级资产，才能在赛场上持续不断地获得成功，有了竞赛成功，才能更好地进行范畴开拓、商业开发、粉丝获取、分销转化。
从持续来看，顶级体育资产的价值一定是不断上升。如果遵循这种投资策略，就是要投资顶级体育资产，顶级资产的报价肯定不便宜，准入门槛就非常高。而且足球有自己的成长规律，不是今天砸钱，明天就见效。顶级体育资产的投资，一是资本门槛高，二是时间周期长。
当然，作为俱乐部的拥有者或者投资者，有权选择俱乐部的成长路径。你当然可以选择用相对较少的投入，达成征战顶级联赛的目的。但如果目的是成为一家顶级豪门俱乐部，那么一定是资本门槛和壁垒高企，投入量级巨大。
▲曼城老板谢赫·曼苏尔·本·扎耶德会见瓜迪奥拉。
谈球吧体育：引入华人艺术和中信资本的注资时，城市足球集团的估值是30亿美元。到今天，两年多过去了，城市足球集团的估值能到什么水平？
徐志豪：城市足球集团后来没有进行过融资，也没有第三方机构来做新的价值评估。但这段时间，不管是曼城，还是城市足球集团里的其他俱乐部，无论是球场表现、球员身价，还是收入水平、粉丝基础都在大幅度增长。我想，如果今天去做IPO，城市足球集团的估值肯定是会明显大于我们注资时的估值。
谈球吧体育：IPO可能是城市足球集团未来的一个选择方向。但足球俱乐部资产在股票范畴并不具备高成长性。有时候赛场上的神勇表现，并不100%带来股票范畴的正向反应。
徐志豪：首先，顶级成熟的俱乐部与资本范畴的对接通道是畅通的。投资者主要关注的还是盈利情况和成长性。体育资产和资讯等行业公司的成长性确实不一样，所以资本范畴给的估值方式肯定也会不一样。
其次，很重要的一点，不是所有单个俱乐部都能够达到上市的条件。单独俱乐部要想上市，必须是非常顶尖的资产，而且收入盈利水平要达到相当幅度。这样的标的并不多。
城市足球集团是一个俱乐部集团，我们理解为一个以足球为核心的商业中心（Football Business Platform）。它有多个俱乐部，下面有一批类似中央厨房的公共配合组织，包括范畴促销、技战术配合、青训球探等。与单个俱乐部相比，城市足球集团是一个体量和范畴更大幅度的综合性商业化中心，变现能力和成长性，以及对投资方的吸引力，有很大区别。
关于城市足球集团与迪士尼
谈球吧体育：城市足球集团的构想，是希望像迪士尼那样塑造出一个全球化的特许经营线上。以城市足球集团为代表的体育产业，和迪士尼所属的娱乐工业之间，异同在哪？
徐志豪：城市足球集团所代表的足球俱乐部特许经营模式跟迪士尼有类似的地方，但不是完全类似。迪士尼所代表的娱乐工业顶级资产，核心的一点是能够不断塑造出强势IP，然后围绕着这些强势IP进行各种方式的变现，比如电影、电视、游戏、主题乐园、衍生产品开发。
城市足球集团希望把足球作为核心，塑造出一个带有浓厚城市足球集团特点的强势IP，然后吸引全世界的粉丝，再去进行各种方式的商业化。
当然了，迪士尼在所涉及的各个领域都获得了巨大的成功。像迪士尼这样的公司，主题乐园应该怎么规划筑造推广，电影和电视节目怎么制作和宣发，衍生产品怎么开发，商业化非常成熟。
美国是高度商业化的范畴，娱乐和体育的商业化开发达到了极致的高水平。足球的大本营在欧洲，但当你深入到欧洲不同的足球范畴，就会发现，那里的足球商业化程度跟美国娱乐工业和体育产业还是有蛮大差距的。这既带来了障碍，但也是我们所认为的风口所在。
城市足球集团引入了全新的管理和商业开发思维，在商业化方面做了许多尝试和探索，有一点成绩，但要说实现我们的终极目的，依然还在路上。
谈球吧体育：城市足球集团的招牌策略是怎样的？
徐志豪：我们希望在每个范畴都主推当地的俱乐部，同时这些俱乐部之间有一种大家庭的感觉。比如，我是纽约城FC的球迷，但是我会关注城市足球集团这个大家庭里的其他俱乐部，曼城、墨尔本、横滨水手等，包括未来可能的中国地区的球队。
我们希望球迷先爱主队，再爱主队所属的大家庭，以及大家庭里的兄弟姐妹。这是我们面向消费者的招牌呈现方式。如果只是统一的城市足球集团招牌，会抹杀当地招牌的价值。
▲迪士尼商业模式核心的一点，在于塑造强势IP，并把IP最大化地商业化。
谈球吧体育：受迪士尼的启发，城市足球集团如何进行商业化？除了足球俱乐部常规的四大收入来源（电视转播分成、比赛日收入、商业赞助、特许商品开发），以及一些俱乐部在一些年份能产生正向现金流的球员买卖外，城市足球集团还能开发出哪些新的收入来源？或者让原本幅度小的收入方式做大，让不稳定的收入来源变得稳定起来。
徐志豪：城市足球集团在探索新的模式。比方说，球员培养和买卖。过去，俱乐部只是把它作为一项配合性工作来做，但这一块是有更大商业化空间和相当幅度及盈利前景的业务。
再比如，城市足球集团在美国进入到社区足球业务形态。足球作为IP，除了体现在顶级联赛上，还可以渗透到各个层面。我们在美国的协作伙伴，已经把社区足球做成了挣钱的生意。在当地，有人愿意踢球，我们提供场地、训练等配合。
又比如，是不是可以围绕着足球、曼城或者城市足球集团的招牌，进行线下娱乐体验的开发。
我们还在思考，有没有更新的产品，使用新手段，比如VR、AR，或者游戏，开发出来提供给粉丝消费。因为忠实的粉丝是愿意在衍生品上消费的，但IP方需要给他提供足够多有吸引力的衍生品。传统的俱乐部特许商品经营生意，主要集中在卖球衣、围巾、小配件等纪念品，但是还不够。
迪士尼商业模式的精髓在于，站在全产业链的高度，尽可能地以不同的方式开发强势IP，让IP的商业化渗透到方方面面。
过去，俱乐部的传统经营思维，是站在足球的角度，首先保证球踢得好，再从足球衍生出商业。这些当然都是对的。但是开发得不够。索里亚诺（城市足球集团CEO）的构想是，站在商业的角度，以足球为核心，对全产业链进行开发。
在IP持续成长的过程中，消费者会与其产生情感上的联系。迪士尼的电影，有的票房爆满，有的可能不那么辉煌，但它塑造的形象已深入人心。体育IP的影响力，也并不受限于单场球的输赢，它的商业化潜力其实非常大。
城市足球集团这些新的商业化尝试，可能并不会很快成长为集团的支柱性收入来源，但我认为是有很大想象和成长空间的。
▲索里亚诺是城市足球集团的商业大脑，曾带领巴萨扭亏为盈。
谈球吧体育：城市足球集团的一整套商业计划，其实来源于CEO索里亚诺。您对他的印象如何？
徐志豪：2012年，索里亚诺刚加入城市足球集团时，我通过我们的协作伙伴认识的他。他是我在足球领域见到的所有人当中，非常独特的一个，是少有的对足球运动本身和商业化管理本质都有深刻理解洞察，能很好地将两者结合起来对待的稀缺的综合性商业管理人才。
他跳出了足球俱乐部的范畴，站在商业化角度，思考如何把足球的商业价值最大化地开发出来，如何管理这个集团。他在巴萨担任高管时，甚至更早时，就提出了这套商业计划。这套构想，放在现在依然非常有革新性，更别说很多年前。这本身就说明很多问题。
索里亚诺出过一本足球商业管理的书，他在书中讲到，俱乐部往往有很多大牌球星，有些球星脾气很大，应该怎么管理他们，使之凝聚为一个有战斗力的团队。
又比如，对于企业管理，他也有自己的独到之处。举个例子，城市足球集团的员工来自世界各地，美国、英国、中国、澳大利亚等背景都有。虽然都用英语沟通，但是不同的母语和艺术背景导致表达方式差异很大。英国人讲英语可能比较含蓄，美国人直接，非英语母语国家的人又不一样。索里亚诺在公司内部，出了一本管理手册，要求员工讲简单直观的英语，提高工作效益。讲英语就不要讲复杂的内容、用花哨的语言，简单直接就是最重要的制度。
对城市足球集团这样一个全球性的组织来说，这非常重要。否则沟通成本高，会严重影响工作效益。
谈球吧体育：某种程度上，曼城和城市足球集团这几年成长这么快，可能也要感谢在曼苏尔家族收购前，曼城的成绩并不太出众，所以，投资方才能够按照自己的构想进行大幅度的商业化改造。
徐志豪：英超俱乐部不是想买就能买，有些根本不卖。如果要塑造一个商业化中心，必须对体育资产有绝对的掌控力，才能按照既定目的进行想要的改革。所以，曼城这几年的商业化成长才这么快，特别是在索里亚诺担任CEO后。
谈球吧体育：所以，曼城也好，城市足球集团也罢，在商业开发，协作伙伴的选择上，是非常开放、有包容性的，这跟很多顶级俱乐部有明显的区别。
徐志豪：这是城市足球集团的一个长处，没有历史包袱、固定成见和条条框框。
▲城市足球集团的全球化布局线上
谈球吧体育：城市足球集团的全球布局，也增强了曼城对赞助商的吸引力。除了自家航空公司伊蒂哈德航空外，Nissan、SAP、Tinder、Wix.com等协作伙伴签定的都是全球协作，覆盖城市足球集团旗下曼城、纽约城、墨尔本城等多个俱乐部。
徐志豪：城市足球集团的全球布局至少有两个好处。
谈球吧体育每一次服务都倾注真诚，每一次交付都追求完美。
一是经济利益。
在很多商业协作案子上，我们打败其他俱乐部，是因为城市足球集团有全球化和本地化相结合的体系，赞助商可以在英国、美国、澳大利亚等多个范畴落地。
其他单一豪门俱乐部，虽然也具备全球影响力，但是落到特定的区域范畴，能渗透的范围和深度毕竟还是有限，不及本身就在当地管理的俱乐部。
城市足球集团不光有曼城，在美国等主要区域范畴，还有纽约城FC等俱乐部，情况就不一样了。如果赞助商有一些特定的需求，城市足球集团全球化和本地化双结合的体系，能够给对方提供很好的灵活性。
二是体现在球员人才培养储备成长方面。
单一俱乐部所能触及的范围、球员的容量，能提供的培养风口，都是有限的。城市足球集团有全球布局，触角更广更深，能网罗到更多的球员苗子。因为年龄、成长阶段不同，年轻球员需要不同的比赛和中心，城市足球集团有一系列俱乐部，以及这些俱乐部所参加的比赛风口培养这些苗子。这都是区别于其他俱乐部的地方。
范畴上也有其他家这么做，说明这种模式内在商业逻辑行得通。但他们体量幅度不及城市足球集团。如果真正实现全球化的球员发掘、培养、输出和赞助商体系的价值，是需要具备相当幅度的。
关于城市足球集团在中国投资球队
谈球吧体育：城市足球集团在中国范畴建立或者投资球队一事，进展情况如何？
徐志豪：城市足球集团的计划是在全球重要范畴都拥有自己体系内的俱乐部。这个俱乐部是城市足球集团的招牌、美丽足球观念的代表，是集团与当地球迷沟通互动的抓手。战略层面，在中国大陆拥有或者参与一家本土俱乐部，是城市足球集团毫不动摇的目的。但具体实现方式或者路径，一直在考虑评估。
谈球吧体育：困难或者需要考虑的因素有哪些？
徐志豪：球队选在哪个城市，是否与城市足球集团的全球定位相匹配，对全球和本土的商业开发是否最有价值的，球队所处城市的足球俱乐部竞争情况，当地球迷的配合力度，足球后备力量是怎样的，等等，需要考虑的因素非常多。
障碍也相当大。因为中国范畴非常独特。外资身份是不是能够直接拥有球队，尤其是在顶级联赛当中？
抛开这些因素不谈，还有很多问题也有待思考。比如，在今天中国的足球范畴和商业环境中，一个足球俱乐部的投入产出比是怎样的？城市足球集团收购或者入股，球队的估值放在全球视野下是否合理？如果是参股，协作方必定有自己的管理模式、团队架构，如何引入和对接城市足球集团的资本？对接过程中肯定会出现艺术、观念上的差异，在差异面前，我们的战略目的能不能实现？
在中国这样特殊的环境里，不同的主体参与足球的诉求不同，参与方式不同，我们理想中的以足球IP为核心的商业体系能不能搭建起来？
城市足球集团的出发点是商业，在中国拥有或者参与球队障碍是非常大的，但是我们的战略目的毫不动摇。
▲在全球重要范畴落子，是城市足球集团的战略目的
谈球吧体育：那么，城市足球集团有没有时间表，比方说，到2020年底，如果没有在中国实现拥有或者参与球队的目的，就会怎么样？
徐志豪：我们没有时间压力。没有时间压力的意思是，我们不会为了做一件事而做这件事，必须在合适的时间做正确的事情。我们当然希望越快越好，但这不代表做不到快速落地，我们就不干了。
城市足球集团进入任何一个范畴，一定是抱着一个持续成长的态度，愿意配合助力范畴共同成长，分享成长的果实。曼苏尔家族投资曼城整整10年，就是很好的说明。我们一旦扎下根来，肯定会有耐心，不会说投了两年成绩不见效就退出。
谈球吧体育：入股城市足球集团后，华人艺术参与了哪些决策？
徐志豪：主要在两个层面。
一是董事会层面。包括转会预算、阵容塑造、商业协作伙伴开发、重大合约签订、企业社会责任行动计划，我们都深入参与到决策层面。
第二，所有中国业务，我们全程参与。包括协作伙伴开发、范畴促销计划制定、可能要投资的俱乐部的评估。华人艺术和城市足球集团有个中国业务中国小组，工作层面每两周沟通一次。
曼城虽然已经位于顶级俱乐部行列，但姿态没有高高在上，还是很平民化的心态。比如鸟巢曼市德比取消后曼城的快速反应。这种突发事件，如果放在传统的豪门俱乐部当中，会从中国反馈到总部，再反馈回来，决策流程太长。但曼城CEO拿起电话跟我们沟通完就可以决策了，简单迅捷。
关于华人艺术体育板块与体奥动力、苏宁体育
谈球吧体育：华人艺术控股体育板块目前的成长情况如何？
徐志豪：体育是我们持续看好的领域，华人艺术的参与跟投入没有任何变化。近期做了梳理和调整，定为两个方向。
一是以管理为主，以盛力世家为代表，扎扎实实进行体育实体业务的管理，包括体育经纪、促销、IP塑造，媒体中心开发等。
二是以投资为主，我们跟红杉联合成立的体育基金，会作为主要的投资工具，在体育当中进行投资。
谈球吧体育：团队方面呢？
徐志豪：团队进行了梳理。有一部分成员合并到管理主体，有一部分同事归到投资主体。我们根据战略目的和组织结构对人员进行调整。调整以改良分流为主。
谈球吧体育：关于华人艺术、体奥动力、苏宁体育三者之间可能的股权协作，有哪些可分享的？
徐志豪：苏宁体育旗下PP体育是华人艺术控股旗下体奥动力最重要的协作伙伴之一。关于三者之间是否有更深入的资本层面的协作，我们也看到不少范畴传闻，对于这些传闻，我们不予置评，如果未来有协作，一切以官方资讯为准。
▲苏宁体育是范畴上的大玩家
关于中国体育产业
谈球吧体育：46号文发布后的这几年，你个人感受如何？
徐志豪：一句话概括：前途是光明的，道路是曲折的。中国经济成长到这个阶段，体育开始进入或者即将进入一个爆发期。我们对此是有坚定信念的。我们也非常高兴地看到政府的配合。但体育产业总体还处于初级阶段，历史上体育的主要参与主体还是政府官方。这部分范畴要释放商业潜力，整个管理方式、组织结构，需要一个演变过程。随着这种演进，范畴潜力会释放出来。
从投资环境来说，我们在过去几年中，看到了这个产业非常大的潮起潮落。这很考验范畴参与方、投资方的耐心和韧性。从投资选择角度，这个范畴上，成幅度、取得相当业务成长、可投资的体育课题，确实没有大消费、资讯、泛娱乐等领域那么热闹。
在（我们）已经投资的公司当中，有的随着范畴变化而变化，有的成长得更好，也有的可能会遇到瓶颈或阻碍。
另外，我感触很深的一点，这个行业里的专长化人才还是非常稀缺的。只有吸引更多人才加入，才会有业务、手段、模式方面的创意，才能创作出更多投资风口。我们对体育范畴的成长，是持续看好的，但参与和投入需要长线眼光、耐心，也要选择好自己的赛道，必须要有这样一种心理准备。
谈球吧体育：有哪些经验可分享？
徐志豪：主要有几点。
一，对于顶级资产的参与肯定是非常重要的。头部资产的价值一定是不断上升的。
二，视野不能局限在竞技体育层面。要非常关注从体育引发出来的周边商业成长风口。体育与健康、消费、指导、旅游等结合，可能会有很多风口。
三，体育是世界通用语言，是全球化产业。我们非常关注国际和国内的互通。有些国外资本也许可以引入国内，可能会获得好的成长。有些我们独特的商业模式，可能也可以输出到其他范畴。有些可以参考国外模式，在中国有自己的团队学习管理。在国内国际互通有无的过程中，可以寻找到新的投资风口，加快范畴成长。闭门造车对产业成长不利。
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曼城CEO观看印超联赛，母公司城市足球集团打算进军印度、中国范畴
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