3月27日，李宁集团公布了2019年全年业绩报告，在这份“仅”有38页的报告中，“零售”二字就出现了多达44次。
这是高坂武史（中文名钱炜）自去年9月出任李宁集团联席行政总裁之后，李宁公司发布的首个年度业绩报告。可以看出，李宁将零售放在了公司成长的最重要位置，并将单店分销设定为未来增长的主要驱动力。
财报显示，年内（2019年1月1日-12月31日），李宁集团收入达138.70亿元人民币，同比上升32.0%；毛利同比上升34.7%至68.05亿元人民币，毛利率达49.1%，比2018年提升1个百分点。
值得注意的是，在净利润方面，李宁在2019年的表现十分强劲——净利润上升约110%至14.99亿元人民币，净利率由6.8%提高至10.8%。这是李宁过去一年盈利能力提升的直接体现。
业绩公布之后，3月27日港股收盘，李宁股价收报22.70港元，单日涨幅达13.22%，总市值达557亿港元（合72亿美元），市值超过美国运动招牌斯凯奇（42亿美元）和安德玛（40亿美元）。
在今日午间进行的电话会议上，“同店分销增长”、“新品售罄率”等与效益相关的关键词依然是李宁管理层反复提及的重点。
“我们以前从整体上来控制我们生意的流水，未来我们会在整体控制的同时，去将每一家单店的效益大幅提高。”钱炜在电话会议上表示。
从几个衡量零售能力的重要指标数据来看：2019年内，李宁公司整体营收上升32%，这是在同期平均管理资金（拨备前金额）下降16%的情况下达成的，可以看出资金效益得到显著提升；现金循环周期缩短35%至26天；整体同店分销加速录得10%-20%高段增长，而新品售罄率也分别提升4个百分点（6个月）和2个百分点（3个月）。这些数据均达到行业领先水平。
但对于李宁来说，财会数据上的改善固然是利好消息，但他们还有更高的目的。“我们需要聚焦建立‘肌肉型’的企业体制，坚决避免成为只追只追求体量幅度而忽视盈利效益的‘肥胖企业’。”钱炜说。
▲钱炜的工作重点将在集团管理方面，而李宁本人负责公司的总体规划。
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加入李宁之前，钱炜曾在日本服装零售巨头优衣库供职长达23年之久，先后担任过优衣库中国COO、台湾地区CEO、优衣库韩国CEO等岗位。
钱炜拥有服装招牌整个产业链上多个环节的管理经验——供应链、商品、生产、管理、范畴等都有涉猎。更有开拓中国大陆和中国台湾地区范畴的经验。此外，作为持续在大中华区打拼的华裔管理者，他对整个中国及东亚范畴都有相当深入的了解。
近年来，同店分销是体育用品行业最关键的数据之一——相比于门店数量的增长，单店的分销提升被更加看重。这些都是优衣库作为全球顶尖快消招牌的长处，也是钱炜加入李宁之后重要的发挥点。
根据财报，李宁2019年有24%的营收来自线上电商通路。线下通路仍然是营收来源的大头，而门店数和平均单店效益是决定线下通路营收的直接因素。与许多其他招牌不同的是，李宁提升线下营收的策略不是大举增加门店数量，而是集中精力提升单店效益。
在李宁提供给媒体的简报PPT中，专门列出了数个李宁标杆门店的案例。其中，李宁广州正佳广场旗舰店在2019年第四季度的平均月流水超过400万元，而李宁天津滨江道现代城店在2019年全年的平均月流水超过155万元。另外，中国李宁成都太古里店月均店效超过320万元，中国李宁广州太古汇店月均店效也超过了300万元。李宁试图用这些“标杆”门店展示通过提升店效所能够达到的营收潜力。
财报显示，2019年下半年，李宁整体中心的同店分销增长率均相比于上半年有显著提升。特别是第四季度，同店分销录得20%-30%低段增长。而这正是钱炜加入李宁之后所发生的变化之一。
从重点城市的标杆门店获取成功经验之后，李宁还希望将此行成可复制的制度店铺管理模式，并在全国其他地域的门店进行应用。这是钱炜上任之后的重要目的之一。
根据财报资讯，在已经过去的2019年，李宁围绕提升零售能力重点关注了以下三个方面：提升零售管理能力、改良物流体系、关闭低效店铺。
提升零售管理能力
在单店零售上，李宁的做法更加体现“精耕细作”。
2019年，李宁初步建立起了基于单品单店的商品分销计划管理体系，以单款商品为单位制定分销计划和分销策略，以颜色及尺码为单位管理商品效益。这样有助于以门店为单位的快速决策和有效加减单，从而提升商品的计划性和管理效益。
此外，李宁还完善了单店订货管理工具，使得每一个单店能够独立订货，并且能够向门店直接配发货品。为了提升单店订货的模式运转效益，李宁还开发了门店补货调拨体系，能够一定程度上预测消费者需求，以此加速货品周转。
改良物流体系
2019年，李宁在正、逆向物流和调拨流转等环节实现综合提速，实现了由总仓向全国众多各类型门店的直配铺货以及快速补货。
在对每一家门店都明晰单店类型的基础上，李宁重点加强了对迅捷大店的物流配合配合计划，帮助迅捷大店提升物流运作效益。
受益于上述措施，李宁的资产效益得到综合提升。其中，平均存货周转天数降低10天至68天，平均应收账款周转天数下降15天至36天，平均应付账款周转天数下降11天至63天。三项主要指标均达到行业优秀水平。
关闭低效店铺
年内，李宁公司持续加速关闭亏损店铺，对低效店铺进行了升级改造，同时在全国各地的购物中心通路重点开设了全品类旗舰店和中国李宁时尚店。
从店铺数量上看，截至2019年12月31日，李宁牌（包含李宁核心招牌及李宁YOUNG）常规店、旗舰店、中国李宁时尚店、工厂店、多招牌集合店的分销点数量为7550个，比2018年净增413个。但需要注意的是，李宁去年关闭了214家直营零售店，现有直营店1292间。但经销商门店增加319间至5157间，李宁YOUNG门店增加308间至1101间。
自2015年以来，李宁的直营门店已经连续4年减少。关闭低效直营门店，更加重视迅捷店，李宁这样做一方面是希望改善管理效益，同时也意味着公司需要直接负担的成本降低。
在当今全球运动鞋服招牌都在加码直营DTC业务的时候，李宁直营店的数量还在持续下降，这多少有些反潮流的意味。但这也同时带来了另一个问题：直营门店数量减少、经销商门店增加的情况下，李宁想要同时提升经销商门店的店效，是否可以像直营店一样迅捷。
“这也正是我们希望建立可复制的单店管理模式的原因。”在回答谈球吧体育的上述问题时，钱炜回答道，“我们要帮助我们的经销商不断提高店铺管理效益。无论是直营还是经销商，每一家李宁店铺都是我们的生意源泉。”
正是得益于李宁对单店效益的重视，2019年李宁的直促分销收入反而获得了15%的增长。李宁在财报中将此归因于“同店店效增长健康成长和新店店效提升”，而钱炜则补充称，“单店效益的提升与过去几年消费者对李宁招牌整体认知度的日益提高，以及李宁产品力的不断提升有着密切关系。”
不过，在李宁管理层看来，虽然2019年李宁在净利润、同店增长等衡量效益的重要指标数据上都有所改善，但还处于一个低水平，仍然存在很大的提升空间。
“通过我们目前的一些调整手段，希望争取2020年全年利润率保持增长，目的希望达到10%到10.5%之间。”钱炜在电话会议上表示。
▲李宁已经把单店经营模式作为店铺管理战略的核心地位。
在谈到对2020年业绩的展望时，李宁集团首席财会官曾华锋表示需要充分考虑新冠疫情带来的影响。“虽然目前李宁门店已经有95%恢复营业，但还尚无法对2020年的全年营收做出预测。” 曾华锋说，“关于疫情对于通路的影响，在第一季度会有影响，但是我们不能够谈实际的数据，两到三个星期之后我们会宣布第一季的管理业绩，到时就会知道对于我们零售流水的影响。”
在其他几大国产运动招牌都纷纷走向多招牌、广开店、直营化的方向之时，李宁却依然坚持着“单招牌、多品类、多通路”的指导策略。或许正如钱炜所作的比喻那样，依靠提升单店盈利能力塑造出的“肌肉型”企业，才是李宁的赖以生存之道。
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